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CASOS DE ÉXITO

En Inexmoda tenemos muchas historias y casos de éxito por contar.
Personas y empresas que transformaron su vida y su negocio para ser
más competitivos, productivos y sostenibles en el tiempo.

¡Conoce su historia y aprende de ellos!

 

CONSULTORÍA

Revisión Estratégica de Marca

Un ejemplo de transformación

Evolucionar al modelo de series cortas y centrarse en las necesidades del consumidor son los secretos de Polito, una marca con experiencia que se reinventó para seguir creciendo en el mercado.

Un techo de madera, paredes decoradas con nubes, paisaje, pajaritos, soles, color, una mesa para pintar y una piscina de pelotas es un lugar muy atractivo para un niño. Pero si además huele a un aroma dulce y suena a música de adultos, pero interpretada por niños, se puede convertir más o menos en el paraíso. Así son las nuevas tiendas de Polito, una experiencia diseñada para el disfrute de todos los sentidos. El aroma lo escogieron los niños y las prendas que allí se venden reflejan el credo de la marca: diseños para niños reales, felices, alegres, que aman la diversión y la simplicidad.

Sin embargo, no siempre fue así. Hace cinco años el futuro de Polito no era muy alentador. La marca estaba en la memoria de muchos, la asociaban con calidad, pero los consumidores se habían desacostumbrado a verla. Se vendía en mercados internacionales, en almacenes de cadena y en algunas tiendas propias.

Era una marca más en el portafolio de C. I. Conindex, una comercializadora internacional que nació en la década de 1990, enfocada en la maquila y el paquete completo, y donde Polito llegó casi por casualidad.

La marca había nacido en 1979, pero para los años noventa, sus dueños entraron en crisis, y en 1998 C. I. Conindex –con la intención de ayudarlos– la incluyó en su portafolio, la vendía y les entregaba regalías a sus antiguos creadores.

Sin embargo, todo comenzó a cambiar en el negocio textil-confección. El dólar cayó por debajo de los $2.000, entraron en vigencia múltiples tratados comerciales y ya no solo bastaba la calidad para competir. La llegada de productos chinos a precios muy bajos sacudió el mercado y desacomodó lo que durante años había funcionado bien. Ese momento significó el final para muchos confeccionistas.

Conindex no fue ajena a la crisis. Para ese momento, México y Venezuela concentraban 70% de sus ventas y ninguno de los dos mercados ofrecía perspectivas favorables. Con la apertura a los productos asiáticos y peruanos competir en el mercado mexicano era complejo y el venezolano empezaba a cerrarse por la situación política del país.

“Nos dimos cuenta de que con las amenazas que teníamos literalmente podíamos desaparecer. Nos tocaba reinventarnos y eso fue lo que hicimos”, cuenta Natalia Zabala, gerente de C. I. Conindex.

Un nuevo modelo de negocio

En ese proceso Polito desempeñó un papel determinante. La compañía llevaba dos décadas diseñando, fabricando y comercializando ropa infantil, además, tenía una marca que estaba en el corazón de los consumidores y que era muy fuerte en mercados como Venezuela. La compraron, se enfocaron en ella y aprovecharon el momento de crisis para migrar al modelo de series cortas.

Innovar, abrir canales de comercialización distintos para conectarse con el cliente, ofrecer valor agregado, trabajar en la identidad de marca, definir y consolidar un portafolio de producto muy completo, pero sobre todo volcarse en el consumidor, en sus necesidades, fueron los elementos fundamentales de la nueva estrategia.

Con la ayuda de Inexmoda trabajaron en la innovación, en la implementación de la estrategia de series cortas y en la modificación de su portafolio, con lo que lograron renovar la marca, dejar de depender de la maquila y el paquete completo y meterse en un modelo de negocio que exige mayor velocidad en cuanto a los ciclos de diseño, producción y comercialización, pero que les ha permitido convertirse en una nueva opción en el mercado de ropa infantil.

“Hoy, Polito es nuestra unidad de negocio más importante. Hace cinco años era el paquete completo y la maquila. Hoy desarrollamos el ciento por ciento con Polito y dedicamos todos los esfuerzos a la innovación, el desarrollo de la marca y producimos con base en la demanda”, dice Natalia Zabala. Este año Polito espera terminar con 35 o 36 tiendas en 16 ciudades del país, continuar expandiéndose en los mercados internacionales y poner en marcha canales de venta distintos de los tradicionales, como el online, entre otros; de manera que puedan continuar creciendo y generando empleo en la ciudad.

Si hace cinco años el futuro no era prometedor para Polito, hoy sí. Las cifras de ventas, su crecimiento, un equipo altamente comprometido y los proyectos en los que trabajan hacen creer que permanecerá y crecerá. Si bien hay una buena parte de familias que todavía compran la ropa de sus hijos afuera, existe un segmento grande que no lo hace, que busca diseño, calidad y buenos precios y Polito está en capacidad de ofrecérselos.

Tiendas

2014: 17 tiendas en 9 ciudades del país
2016: 26 tiendas en 16 ciudades del país
Meta 2016: 36 tiendas y una página transaccional para ventas online
Meta hacia el futuro: 120 tiendas en todo el país y apertura de nuevos mercados, retomando su ADN exportador.

Incremento de ventas

De 2010 a 2016, crecimiento neto de 61%, logrando reemplazar 100% del mercado de Venezuela y México
De 2015 a  2016 proyectan crecer 35%

Mapa de mercado

95% de las ventas ocurren en el mercado nacional, hace cinco años el 70% de las ventas se hacían en el mercado internacional.
70% de las ventas ocurren en las tiendas propias, hace cinco años era solo del 15%

Rotación de inventario

Antes: 6 meses
Hoy: 2,5 meses

Colecciones

Una por mes y cada semana se complementa la oferta en las tiendas.

Credo de la marca

La mejor opción para los niños y las familias que disfrutan las cosas simples de la vida.

Principales razones de su transformación

  • Transformarse o desaparecer.
  • Implementación de estrategia de series cortas: más referencias y más variedad. Un portafolio con colecciones de moda y mundos que siempre permanecen: “Politos”, Gráficas, Esenciales, Complementos, Piyamas, prendas para Playa, Calzado y Accesorios.
  • Una marca madura, con experiencia y asociada a la calidad.
  • Decisión estratégica: entender qué está pasando con el consumidor y en el mercado para producir prendas permanentemente.
  • Rotación más alta.

Qué sigue

Crecer, expandirse, poner en funcionamiento el ecommerce e implementar estrategias de  omnicanalidad.

 “La meta es expandirnos a unas 120 tiendas en Colombia y replicar el modelo en otros países”, afirma Natalia Zabala.

Karibik, ejemplo de transformación

Si bien en Colombia el modelo de series cortas apenas se está incorporando, ya hay algunas marcas que han integrado estos cambios. Karibik, la cadena de tiendas de ropa femenina, es un buen ejemplo de que es posible cambiar de paradigma.

Karibik es una marca mediana que optó por apostarle a este modelo y ha logrado un crecimiento interesante en corto tiempo. Inexmoda, dentro de sus programas de formación y asesoría de series cortas y reposición por demanda, ha acompañado su proceso de transformación.

Sus logros:

Tiendas
2013: cinco físicas y una online

2014: apertura de tres tiendas en Bogotá
2016: 14 físicas y una online
Meta a 2020: 32 tiendas físicas y una online.

Incremento de ventas
2012 – 2013: 112%

2014 – 2015: 58%
Meta a 2020: multiplicar las ventas por 5 (respecto a 2015)

Rotación de inventario
2013: 333 días

2015: 101 días
Meta: 69 días

Colecciones
Una por semana: cuatro por mes y cada colección con 18 referencias.

Principales razones de su transformación

  •  Implementación de estrategia de series cortas: más referencias en lotes pequeños y más variedad.
  • Madurez de la marca: concepto diferenciado.
  • Decisión estratégica: pasar de vender producto a concepto.
  • Rotación más alta.

Las mejoras en los procesos organizacionales pueden marcar la diferencia entre permanecer o desaparecer en un negocio que está en continua evolución.

Expofaro asegura su futuro

Respondiendo a la pregunta “¿qué más le ofrecemos a nuestro cliente?” Expofaro, una de las empresas con más recorrido y experiencia en la industria textil colombiana, hizo parte de las consultorías en Revisión Estratégica de Marca de Inexmoda para darse cuenta que tenían todo el desarrollo, conocimiento y potencial para aventurarse a crear su propia marca: Neim.

Según Luis Javier Rodríguez, vicepresidente de operaciones, después de ser grandes productores, luego de varias crisis y de desaprender para aprender, llegaron a la conclusión de que no querían ser los más grandes, sino los mejores.

Con flexibilidad, full value y sostenibilidad como pilares que mueven la empresa, entendiendo la dinámica del mercado y siendo conscientes de que el mundo está en constante evolución, implementaron un cambio en su modelo de negocio y decidieron crear un futuro para la compañía. Neim está impregnada con un ADN joven y atemporal que se convirtió en es la pasión de Expofaro.

Hoy son un ejemplo de calidad, diferenciación, cumplimiento, buenas prácticas, gente feliz y proyección a futuro.

“Inexmoda fue un apoyo grandísimo para nosotros, juntos creamos el proyecto de la nueva marca de principio a fin”, Luis Javier Rodríguez, vicepresidente de operaciones de Expofaro.

Sus logros:

  • Crearon e implementaron la esencia y ADN de su marca propia: Neim.
  • Reestructuraron su modelo de negocio entendiendo las dinámicas del mercado.
  • Rentabilizaron el conocimiento que tenían a lo largo de toda la cadena productiva.
  • Pasaron de vender producto a estructurar un modelo de negocio.
  • Después de estructurar su modelo de negocio, pasaron de producir 25.000 unidades diarias a 7.000 unidades diarias, premiando la flexibilidad y no la cantidad.
  • Sus clientes buscan menos volumen pero más valor agregado.

Tiendas Neim

2016: 2 tiendas físicas en Medellín
2017: 3 tiendas físicas en Medellín y Bogotá
Meta: para finales del año esperan un total de 12 puntos de venta

Incremento de ventas

2017: aumento en un 50% con respecto al promedio del primer trimestre.

Rotación de inventario

Antes: no contaban con este dato
Ahora: rotando en un 70% la nueva colección en los primeros tres meses
Meta: 90% de la rotación de inventario en los tres meses posteriores a la venta

# Colecciones

Cuatro colecciones anuales

Karibik

Expofaro S.A.S

ENCADENAMIENTOS PRODUCTIVOS FORMALES

Las empresas reconocen cada vez más la importancia de mantenerse vigentes en el mercado, por eso desde Inexmoda les ayudamos a que se potencialicen. En Encadenamientos Productivos Formales, hacemos alianzas con entes gubernamentales para que los empresarios del sector crezcan.

La Comercializadora Legmoda S.A.S fue una de las empresas que hizo parte del proyecto el año 2016 proveedor de la empresa ancla, Grupo Uribe. Lograron implementar el Sistema Lean, disminuir su reproceso en un 88% y constituirse como S.A.S

Jaime Álvarez, gerente de Legmoda S.A.S, cuenta que mejoraron en el proceso productivo, logrando que la toma de decisiones frente al personal y la estructura de planta se modificaran. Igualmente, implementaron ingeniería de procesos, se registraron como marca y cambiaron su mentalidad.

Gracias al proyecto la empresa reestructuró su modelo de negocio, siendo la calidad, los tiempos cortos de entrega y la formalización en sus procesos, su estrategia para conseguir nuevos clientes.

Algunos de sus logros al implementar el conocimiento adquirido en el programa fueron:

Capacidad de unidades producidas:

  • Inicial: 6000 unidades
  • Final: 8000 unidades

*Aumentó en promedio 33% su productividad.

Tiempo de entrega de pedidos:

  • Inicio: 30 días
  • Final: 8 días

*El tiempo de entrega de pedidos disminuyó en un 73%

Número de empleados:

  • Inicio: 15 personas
  • Final: 8 personas

*El número de empleados disminuyó en un 47%

Ventas promedio mensuales:

  • Aumentaron en un 80%

Cada vez son más las empresas que buscan aumentar su productividad y crecimiento en ventas. Inexmoda le apunta a que las organizaciones del sector textil sean más competitivas en el mercado y las acompaña en su transformación.

Jeyma Confecciones fue una de las empresas que hizo parte del proyecto Encadenamientos Productivos Formales, aumentando su capacidad de producción, obteniendo mejores resultados financieros y la seguridad de seguir fortaleciendo su empresa.

John Alexander Torres, gerente de la organización, afirma que desde el inicio hasta el final del programa creció su eficiencia en un 100% y sienten la confianza de mantenerse en el tiempo.

La empresa se formalizó legalmente, retomó su marca propia, reestructuró su modelo de negocio premiando la calidad, los tiempos cortos de entrega, un mayor flujo de trabajo e implementó mejoras en el proceso productivo.

Algunos de sus logros al implementar el conocimiento adquirido en el programa fueron:

Capacidad de unidades producidas:

  • Inicial: 4500 unidades
  • Final: 10.080 unidades

Tiempo de entrega de pedidos:

  • Inicio: 30 días
  • Final: 8 días

Número de empleados:

  • Inicio: 43 personas
  • Final: 32 personas

Ventas promedio mensuales:

  • Aumentaron en un 44%

Una empresa que se reinventó para progresar

Este empresario paisa, que legalizó su empresa el 15 de enero de 2016, se unió al programa de EPF en el 2017 después de ser postulado por su empresa ancla Do Jeans Confección S.A.S. Desde el primer momento que conoció los beneficios y transformación que traía participar de Encadenamientos Productivos Formales, se enfocó, oró y puso todas sus fuerzas para ser seleccionado dentro del grupo de empresas que se unían para aprender y cambiar todo el entorno.

La historia de su empresa es corta, comenzó con cuatro máquinas y poco a poco la demanda lo obligó a crecer ampliando el personal y el número de implementos con los que contaba, sin embargo, como lo explica Juan Camilo, faltaba el conocimiento para hacer de su empresa algo rentable y con los retos que afronta el sector hoy, decidió abrir los ojos y aceptar que algo no estaba funcionando.

Cuando comenzó proyecto encontró la ayuda y el empujón que necesitaba para cambiar las cosas que no iban bien dentro de Confecciones Jesem: las pérdidas acumuladas, el desconocimiento de las ganancias y el pago de la nómina de los empleados que significaban dolores de cabeza, préstamos y ventas del capital propio de Juan Camilo y de su familia para poder salvar su sueño, su empresa: “si este año no funciona, cierro. Es estresante ver acumular las pérdidas y que el negocio no funciona, estoy perdiendo todos mis ahorros”, pensaba el empresario.

Desde su primera clase con ‘Gestión del Cambio’ Juan Camilo encontró la solución: el paso que debía dar su empresa era cambiar y aprender nuevas metodologías de trabajo. “Si usted cree que la educación es cara, practique la ignorancia”, recuerda el representante de Jesem, como una frase que le dijo el experto Felipe Gómez, con la que explica que todos sus errores y quiebras se debían a la falta de conocimiento.

Paso a paso, cada capacitación y enseñanza se convirtió para Confecciones Jesem en el modelo a seguir, en cómo debían actuar, qué cambios debían tener y en un crecimiento y orden significativo para una organización que pasó del sistema de producción por procesos al Sistema de Flujo Continuo, que hoy no sufre por los pagos de la nómina, que conoce su eficiencia y rentabilidad por hora, día, semana y no tiene que esperar hasta el fin del mes para saber si tuvo pérdidas o ganancias.

Para Juan Camilo, su empresa y sus colaboradores no ha sido un paso fácil de dar, pues es un proceso largo, que incluye errores y aciertos, pero que al final de los días y de cada mes se verá reflejado en la tranquilidad y el crecimiento que puede tener Confecciones Jesem.

 

La transformación

Gracias a EPF, Confecciones Jesem pasó a ser una organización que conoce el tiempo de cada uno de sus procesos, que sabe cuál es su valor por minuto, que disminuyó en un 50% sus reprocesos, que pasó de producir 100 unidades por día a 230 y que sus tiempos de entrega bajaron de 5 a 4 días.

Además, antes del proyecto contaban con 32 colaboradores que producían aproximadamente seis mil prendas por mes, ahora 22 miembros logran hasta mil prendas más. Cada uno cuenta con sus salarios y prestaciones, sin retrasos en la nómina dejando ganancias para el crecimiento de la organización, que se proyecta un 2018 con más capacidad de producción y con una alianza para exportar a Canadá.

Juan Camilo agradece constantemente esta oportunidad que le generó EPF a su empresa y a todas las personas que se ven beneficiadas por su trabajo. Se compromete a continuar con su aprendizaje mientras pide que se sigan haciendo este tipo de programas, que le enseñaron a motivarse, a descubrir nuevos conocimientos cada día, e invita a los empresarios del sector a participar, a especializarse, tomar estas oportunidades para ser rentables, reinventarse, progresar y hacer parte del cambio en Colombia.

Empleados

  • Antes: 32 personas
  • Después: 22 colaboradores

Tiempos de entrega

  • Antes: 5 días
  • Después: 4 días

Capacidad de producción

  • Antes: 5.900 prendas mensuales
  • Después: 7.000 unidades mensuales

Un ejemplo de evolución y transformación

“Eso es como si estuviera caminando todo el tiempo con una venda en los ojos y me quitaran esa venda”, así define Germán Ricardo Fierro Bonilla, gerente de JK´S Confecciones, el proyecto de Inexmoda en alianza con el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y con recursos de la Unión Europea, Encadenamientos Productivos Formales – EPF-. Aprendizajes y mucho conocimiento para hacer su negocio más rentable y sostenible en el tiempo.

El empresario de Ibagué hizo parte en el 2014 de EPF, el programa que acompaña en la transformación y busca que las organizaciones del sector textil-confección sean más competitivas en el mercado. JK´S Confecciones se encontró con esta oportunidad gracias a su empresa ancla del momento el ‘Grupo Carolina’ y desde la primera sesión se dieron cuenta que el curso los llevaría lejos.

La empresa nació hace 12 años cuando Germán Ricardo y su esposa Jenny Valencia, con conocimiento y experiencia como operarios del sector, decidieron hacer un préstamo y comprar tres máquinas: plana, filetiadora y collarín. Empezaron a trabajar los dos solos desde la sala de su casa, sin saber muy bien hacia dónde iban, sin un norte definido.

El empresario siempre ha tenido claro la importancia de invertir para salir adelante y comenzó a pensar que quería algo más. “Llevábamos dos años en el mismo punto. No retrocedíamos, pero tampoco avanzábamos. Ya teníamos colaboradores, pero prácticamente solo nos alcanzaba para pagarle a ellos. Nosotros no teníamos un sueldo fijo, no llevábamos una contabilidad y manejábamos todo empíricamente”, explica el Gerente de JK´S Confecciones.

Desde la primera sesión trataron de poner en práctica cada aprendizaje. Implementando el conocimiento adquirido comenzaron a darse cuenta qué les estaba faltando para progresar y dejar de estar estancados. Germán Ricardo recuerda: “éramos un taller que manejaba al montón, la gente no tenía seguridad social, no teníamos fechas de entrega, trabajábamos en la sala de la casa… todo era un desorden. En este momento no me explico cómo trabajamos así. Nos enseñaron sobre la formalización y empezamos a llevar una contabilidad, a aplicar el método Lean, a manejar tablero… y todo nos fue funcionando. Es un proceso difícil por el que tiene que pasar toda la empresa y los operarios y cuesta acostumbrarse”.

La transformación

Gracias a EPF arrendaron un local; se establecieron horarios de trabajo; llevaron sus finanzas de la mano de un contador; implementaron las 5’s en cada puesto de trabajo;  pagaron justo a sus colaboradores llegando incluso a dar prestaciones sociales y a tener     una persona de salud ocupacional que brinda charlas motivacionales a sus empleados, preocupándose por el bienestar y calidad de vida.

Entre los aprendizajes, rescatan la forma en cómo se especializaron. Antes hacían camisas, pantalonetas, boxers, todo lo que sus clientes pidieran. EPF fue claro: debían especializarse en una sola cosa para trabajar con la mayor calidad y decidieron irse por lo que mejor hacían: los busos. Igualmente, para resaltar, aprendieron a seleccionar a sus clientes, a darle valor/precio a una prenda, saber cuánto cobrar y cómo negociar según el conocimiento y valor por su trabajo.

Formalizados, con los papeles al día, dieron la talla para aliarse con empresas grandes como Totto Bogotá y Roott+Co de Ibagué.

Actualmente, Germán Ricardo maneja las relaciones externas y consecución de clientes y su esposa se encarga del funcionamiento interno y los colaboradores. Hoy han tenido una transformación ejemplar y recomiendan esta oportunidad: “Si me preguntan por Encadenamientos no dudo en decir: ¡hágalo! Eso sí, poniéndole la mente, las ganas y mirando cómo aplicar todo el conocimiento”.

EPF es una oportunidad que brindan Inexmoda, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y la Unión Europea para formar país y fortalecer el sector. Una iniciativa que aparte de formalizar y enseñar sobre productividad, brinda relacionamiento y conexiones a empresarios para hacer crecer sus negocios y ser ejemplo de evolución y transformación.

Empleados

  • Antes: 4 personas
  • Después: 13 colaboradores

Máquinas

  • Antes: 3 máquinas
  • Después: 18 máquinas

Tiempos de entrega

  • Antes: no tenían una medida… no cumplían los tiempos, se demoraban hasta 15 / 20 días
  • Después: fechas estrictas de entrega dos veces a la semana

Ventas mensuales

  • Antes: 2 millones de pesos
  • 4 meses después de empezar con EPF su facturación subió un 25%
  • Después: 18/25 millones al mes

Capacidad de producción

  • Antes: No se llevaba la cuenta
  • Después: 800 prendas diarias

ÉPICA: RETO DE INNOVACIÓN

Elena Plus Size

EPF - Risaralda

EPF - Cúcuta e Ibagué

Creaciones CYY

Legmoda S.A.S

Advantage

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